| Parcours | Contributeur | Module | Crédit | Version |
|---|---|---|---|---|
Entreprendre durablement |
Pierre Bouvier-Muller (V1) |
Conduite de projet |
CC-BY |
1 |
Ce module prend son sens après avoir suivi le module VUCA
Nous partirons de l'hyposthèse qu'entreprendre durablement, c'est assurer la pérennité de son entreprise (au sens projet) en maintenant la capacité de renouvellement des facteurs de production (naturel et sociaux).
En ce qui concerne le caractère social du projet éthique, on peut probablement se réfèrer aux valeurs partagées par le Project Management Institute (PMI) ;
- responsabilité,
- respect,
- équithé,
- honnêteté.
Quid du caractère écologique ? Quelle est la responsabilité du conducteur de projet ? Est-ce un lanceur d'alerte auquel cas, c'est un devoir de citoyen ?
Les caractéristiques de l'entreprise durables induisent donc au moins 2 directives (qui sont liées):
- se doter d'outils qui permettent de conduire son projet dans un environnement incertain.
- prendre du recul sur sa propre action afin de l'analyser, la mesurer et l'améliorer.
De manière générale, on appelle « projet » un ensemble coordonné d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin dans un délai déterminé en mobilisant des ressources qui lui sont allouées. Une entreprise (au sens juridique) peut donc être vue comme une somme de projets. Il s'agira d'adapter la méthode la plus judicieuse au regard de la chose à livrer et des enjeux.
La conduite de projet "traditionnelle", dont la représentation probablement la plus connue est le diagramme de Gantt est peut être aussi la plus logique. On l'appelle le modèle en cascade qui correspond à un découpage linéaire et séquentiel d'un projet. La succession des étapes répond à une logique de spécialisation des tâches.
Le besoin croissant de mieux maitriser la qualité de la production, en particulier dans l'industrie a favorisé l'émergence du cycle en V qui une méthode communément employée à partir des années 1980 pour conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai. Mais, malgré cette transformation, le cycle linéaire n'était toujours pas favorable à l'amélioration de la qualité.
C'est au début des années 1950 que Walter A. Shewhart mis au point chez Bell Telephone Laboratories une méthode de gestion de la qualité itérative, et c'est le statisticien William Edwards Deming qui l'a fait connaître aux industriels japonais dans les années 1950 : la méthode (O)PDCA :
- (Observe),
- Plan,
- Do,
- Check,
- Act.
Le besoin de mieux maitriser sa qualité a pris encore plus d'ampleur suite à l'essor des (N)TIC et c'est au début des années 2000 que des ingénieurs rédigent le manifeste AGILE. Le découpage des phases ne se fait alors plus par spécialisation des tâches (contrairement au modèle en cascade ou du cycle en V), mais par version successives du produit, chaque version correspondant à un niveau de maturation du produit.
Les besoins ne sont alors plus identifiés de façon intégrale et exhaustive en début de projet, mais sont identifiés dans les grandes lignes, puis approfondis ou affinés au cours de l'avancement du projet, de façon dynamique et en étroite collaboration avec les utilisateurs (élaboration progressive). Les cycle de vie de projets agiles utilisent fréquemment une gestion par bloc de temps pour les itérations successives.
DISCLAIMER : Il n'existe pas de modèle "parfait" qui puisse s'adapter à toutes les équipes. Chaque équipe est différente et c'est donc l'expérience qui lui permettra de connaitre la conduite de projet qui lui convient le mieux et sans nulle doute qu'elle évoluera constamment avec sa maturité. Chaque projet est différent et les étapes évolueront en fonction de son avancée.
Par où commencer ?
La première étape est une étape d'observation, de rêve, de béhatitude. Qu'est ce que je souhaite réaliser ? C'est l'occasion de s'interroger sur son objectif, la vision, le cahier des charges.
Si cette première étape est une étape de création, ce n'est pas une étape de réalisation. En fonction du projet, cette étape peut durer plus ou moins longtemps, il s'agit en tout cas de ne pas rester coincé dans le rêve et s'autoriser à avancer, à apprendre en marchant. C'est pourquoi, il est recommandé de donner au préalable une date de fin à cette étape et de passer à la planification sans que tout le cahier des charges soit parfait. Plus le projet est grand, plus il est nécessaire que le rêve soit flou et vague pour ne pas se perdre dans les détails. La clef, c'est l'expérimentation.
Quand le projet débute, c'est la phase la plus compliqué car la plus incertaine. Il est nécessaire d'attendre quelques itérations (entre 3 et 5) pour voir la planification (globale) s'ajuster et s'affiner en fonction :
- de la meilleure définition du cahier des charges,
- de la vitesse de livraison de l'équipe.
Fonctionner en itération, s'est diviser le cahier des charges, le rêve, la vision en petites parties afin de se donner un rythme, une cadence. La durée des itérations pour un projet varie de la semaine (minimum) au mois (maximum).
Comment faire pour prioriser ? Quand on a morceler la vision en petites parties, comment savoir laquelle travailler en premier ?
Une première étape consiste à passer chaque partie en revue et à y définir les prérequis (comme vous avez pu déjà le faire auparavant)
Une manière complémentaire de prioriser la tâche est d'effectuer un ratio coût/bénéfice pour chacune d'entre elles. On obtiendra ainsi un indice qui permettra de les trier par ordre d'importance.
Par exemple, dans une entreprise qui développe des logiciels, on déterminera (de manière arbitraire et collective) pour chaque fonctionnalité, la difficulté nécessaire pour la développer et le chef de produit indiquera la valeur ajoutée pour les clients.
C'est aussi l'étape où l'on décrit les facteurs clefs de succès, les indicateurs de performance et la manière dont ils seront mesurés. On pourra s'inspirer des KPI et des OKR.
C'est la phase la plus simple pour le conducteur de projet car c'est la partie ou on met les mains dans le camboui et on avance.
C'est la dernière étape du cycle itérative et il s'y passe plusieurs choses :
- On effectue la mesure des indicateurs qu'on s'était donné dans la première étape.
- On organise une rétrospective (voir atelier dédié)
- On célèbre
La conduite de projet par itération n'est pas compatible avec tous les projets (on voit mal comment construire un bâtiment avec agilité). En revanche, il est possible d'amener de l'Agilité dans des domaines connexes, en particulier celui de la qualité, des ressources humaines, de l'informatique.
Pour les entreprises qui choississent de conduire les projets qu'elles livrent à leur client avec Agilité, sachez que c'est de plus en plus commun et qu'il existe des contrats qui les rendent juridiquement viables.
Cela demande beaucoup de confiance et l'envie de travailler ensemble.
Adopter une conduite de projet itérative n'est pas anodin, c'est faire preuve d'honnêté et d'intégrité, ceci au prix d'efforts et d'investissement sur le long terme. En effet, lors de la phase 4, on ne produit rien de concrèt, mais on peut néanmoins se dire que c'est un bon investissement pour la suite.
Un élément remarquable de la conduite de projet itérative est sa dimension fractale. Elle peut en effet convenir à de longs projets (d'un an), qui seront eux mêmes découpés en phases plus courtes, qui sont eux même découpés en journée. Et oui, on peut vivre sa journée comme un projet itératif :
- le matin en se réveillant on peut se demander qu'elle est l'objecti de la journée, ce qu'on a envie/besoin de réaliser
- après le petit déjeuner, en se mettant au bureau on peut planifier sa journée, l'organiser
- la journée se déroule avec sa réalisation
- en sortant du boulot, c'est le moment de faire une petite rétrosepctive sur ce qui s'y est passé, ce qu'on a appris, vécu, ce qui nous invite à célébrer nos apprentissages par un moment convivial et familial.
SO/CEI 15504 : une norme pour l'évaluation des processus d'une organisation. Le design éthique L'outil convivial